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O-ring, un brivido alla schiena


Quella volta il Capo della Nasa non si accontentò dell’indagine ufficiale ordinata per l’esplosione dello Shuttle del gennaio 1986, in cui avevano perso la vita 7 persone, tra le quali una civile, una insegnante.

Chiamò a indagare il fisico Richard Feynman, premio Nobel per l’elettrodinamica quantistica.

La costituzione della commissione di inchiesta, con tutte le proprie procedure e le complesse relazioni di potere a Washington, impegnò tutti per diverse settimane. La classificazione di ogni oggetto prodotto e assemblato sullo Shuttle comportò la lettura di migliaia di manuali con tutte le procedure e la verifica della gestione delle pratiche operative. In sintesi i Booster venivano recuperati e riutilizzati per i lanci successivi. Ma dovevano tornare rotondi, essendo che le alte temperature avevano un effetto distorsivo della circolarità di ogni singolo pezzo. I pezzi di tubo venivano incastrati uno sull’altro per costituire il serbatoio.  E una volta recuperati dovevano essere riassemblati correttamente per fare decollare di nuovo lo Shuttle.

A un certo punto Feynman chiese di poter parlare con gli operai. Tutti un po’ spaventati, ricevono da lui domande su come vengono riassemblati i serbatoi da parte loro, e come far ricombaciare i buchi e i pezzi. Gli operai avevano suggerito di segnare i buchi per i rivetti, ma il caposquadra che aveva segnalato l’idea non ricevette la risposta perché costava troppo. Ma non costava la vernice, costava rifare tutti i manuali, e fu per questo che non gli risposero neanche. Gli operai avevano altre idee, ma il filtro dei superiori che avevano interesse a far funzionare il progetto con efficienza non consentiva l’efficienza stessa. Avevano persino idea di come riprogettare l’intero giunto. L’O-ring di gomma della giuntura, del costo di pochi dollari, non aveva tenuto alla deformazione dovuta alle alte temperature. Non erano progettati per far fronte all’erosione del metallo. Gli operai lo avevano capito, ma segnalando il problema diventavano, agli occhi dei superiori, degli indisciplinati. Feynman si sorprese constatando che non lo erano per nulla.

La tensione al risultato per il progetto fu simile a quella di Los Alamos, la Nasa volle un nuovo progetto dopo lo sbarco sulla Luna, esagerò sui bassi costi dello Shuttle, gli ingegneri protestarono (non possiamo volare tante volte), ma il Congresso voleva approvare il progetto e non poteva sentirsi dire tutta la verità, così i comportamenti si modificarono, le informazioni spiacevoli che provenivano dal basso furono soppresse dai papaveri e dagli intermedi, la navetta partì, ed esplose. Dato che vertice e base erano molto lontane, la comunicazione si rallentò fino ad interrompersi del tutto. Non tornarono i feedback per correggersi.

Gli avvertimenti percorrevano la gerarchia fin quando qualcuno si accorse che l’errore stava nel manuale, e invece di informare, tralasciò l’informazione. Così non disturbava il sistema. Gli operai ci provavano, ma il caposquadra non riceveva risposta, gli ingegneri non disturbavano le aziende private fornitrici e i dirigenti, i quali non disturbavano i politici, i quali non disturbavano il Congresso. Il Presidente dava gli ordini. Verticalizzazione, gerarchia, procedure, burocrazia, e infine collusione.

Convenienze diverse. Risultato catastrofico.

Adesso sostituisci la NASA con la Coop e pensa cosa potrebbe accadere con tanta efficienza procedurale.

Tasselli Gianni – Cassandra Muta

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Una storia organizzativa


Una storia organizzativa

Scritto da Stefano Ferrata

Nel 1993 in una fredda e buia serata di febbraio, davanti ad una non troppo entusiasta platea di sindacalisti di una azienda municipalizzata feci il primo intervento formativo della mia vita. Tema l’organizzazione.

La ricordo come un insieme quasi completo degli orrori che può commettere un cosiddetto docente.

Perché sono sopravvissuto? E perché ho continuato a fare questo lavoro?

Perché ad un certo punto, oppresso dal reciproco disinteresse, mi sono alzato dalla sedia dietro il tavolo che mi difendeva dal “nemico”, ho spento la “mitologica” lavagna luminosa che proiettava gli impresentabili lucidi che avevo manualmente preparato e semplicemente ho chiesto, con tono che trasmetteva molta  sincerità e un pizzico di angoscia allo stesso tempo: ma in definitiva per voi cosa cavolo è L’ORGANIZZAZIONE?

Avevo letto, studiato, sintetizzato, memorizzato e dovevo trasmettere il mio sapere…quella era la norma, la regola, il contratto. C’era un problema non funzionava. Certo non funzionava perché lì un pivello impaurito stava improvvisando un monologo davanti a una platea di chi tante ne aveva già viste e troppe sentite.

Probabilmente uno scafato professore di teorie organizzative avrebbe impiegato in maniera efficiente le due ore che andavano riempite, ma io non lo ero.

Ricapitolando: errore di chi aveva progettato l’intero corso, errore di chi aveva pensato di contattare proprio me, errore mio nell’accettare un compito proibitivo ecc… un fallimento. Eppure nelle temutissime valutazioni di fine corso i risultati furono quasi lusinghieri. Perché? Tre le possibili opzioni:

a) In definitiva i sindacalisti allora erano brava gente

b) Non c’è mai fine al peggio

c) Qualcosa di inaspettato era successo ed era interessante

Beh ognuno si racconta le storie cercando di rispettare l’amor proprio: la risposta giusta è C.

Parlavo teoricamente di Organizzazione e quella che praticavo era palesemente inefficace, vuoi per i soggetti vuoi per il contesto. E allora abbiamo provato a cambiarla insieme, rinunciando ad una interpretazione codificata dei ruoli rispettivi: il docente che sa, i discenti che ascoltano.

Lo so oggi fa sorridere (mica sempre a volte fa piangere ancora oggi)  ma per me all’epoca è stata una innovazione, intesa come: una trasgressione andata a buon fine.

E da allora è diventato un metodo di lavoro.

Sorpresa, sono ancora qui

Quindi sgombrato l’equivoco possibile, non sono un docente di teorie organizzative, ma mi avoco il diritto di raccontarvi una delle mie possibili storie sull’organizzazione.

Una storia che ha diverse radici.

La più grande direi che è data dagli incontri con le tante  persone che a diverso ruolo passano qui alla scuola di Montelupo: colleghi delle cooperative, colleghi della scuola, professori e consulenti, fornitori, e ultimi ma non per importanza, le signore delle pulizie, che a proposito di autoorganizzazione andrebbero studiate attentamente. Create le condizioni di “benessere” le persone spesso parlano, a volte sparlano, qualche volta illuminano.

Poi altre radici continuano a essere arcaicamente cose che leggo, oggi oramai più che affiancate da cose che vedo e ascolto dalla rete. Questo dell’autoformazione di chi fa il mio mestiere è un bel tema, che non dovrebbe riguardare solo i professionisti ma, minimo minimo anche chi li ha nominati. Ma questa forse è un’altra storia

E infine chi può escludere che molti dei miei convincimenti sulle organizzazioni derivino dalle relazioni familiari, presenti, passate e future? Io non me la sento, essendo quella un’organizzazione che ogni giorno prevede cura e manutenzione, oltre che una vision sempre motivante.

Via bando alle ciance, due o tre cose che vorrei dire sul tema

Uno dei più bravi studiosi delle organizzazioni del XX secolo, Michel Crozier, scriveva in un suo bellissimo saggio: “abbiamo generalmente un’immagine del tutto falsa dell’azione organizzativa, sopravvalutiamo troppo la razionalità del funzionamento delle organizzazioni, ciò ci induce a ipotizzare dei meccanismi perfettamente funzionanti la cui altra faccia della medaglia è una minaccia di insostenibile  oppressione verso i singoli.  Per fortuna, pur con tutte le sfumature del caso, non funziona così”.

Bisognerebbe ogni tanto fare un piccolo gioco mentale  tra noi e noi e chiedersi cosa evochi il termine organizzazione nei nostri pensieri. Finché la materia prima delle organizzazioni sono le persone i loro comportamenti sono così complessi che non permettono un coordinamento deterministico

Questo non significa che tanti degli sforzi teorici e pratici di chi si occupa delle organizzazioni non siano andati, non vadano, non andranno in quella direzione.

Anzi direi che un convincimento fortemente radicato che guida l’agire delle imprese e anche delle nostre cooperative  si rifaccia alle teorie dello Scientific management di Tayloriana memoria. Il problema grosso è che quasi nessuno lo ammette, lo confessa, in primis a se stesso.  Non fa figo, non è trendy, probabilmente non funziona neanche un granché, però cavolo è tranquillizzante e ha una forte energia illusionistica.

Dai su forza confessiamolo: di fronte a delle slide meravigliose che con frecce, flussi, circoli, retroazioni bi-tri-quadridirezionali, ti fanno percepire che l’obiettivo è li a portata di mano, il massimo dell’efficienza e dell’efficacia possibile… chi non cede all’erotismo del management!!! Per di più scientifico.

Ah se solo la gente non si mettesse di traverso…quelle inconcepibili resistenze al cambiamento, quella motivazione floscia, quella voglia inconfessata  di autonomia e discrezionalità che a volte straborda in  palese boicottaggio

Allora almeno una volta fatemelo dire: le teorie di management non sono scientifiche. Possono essere affascinanti, interessanti, coinvolgenti e condivisibili ma non sono Scientific. E’ uno dei modi possibili di raccontare un mondo e i suoi abitanti, basandosi su dei presupposti che nulla, o poco, hanno a che vedere con quanto le ricerche scientifiche attuali mettono in luce sul funzionamento degli individui e delle loro relazioni. Sono però degli affreschi che hanno un certo fascino e che possono stimolare  un certo tipo di comportamenti: d’altro canto pieno è il mondo di racconti “fantastici” che regolano la convivenza.

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E allora spendo giusto altre cinque righe per dire che ritengo assolutamente legittima  la posizione di chi crede che con un’attenta analisi della situazione, con l’esperienza acquisita nel corso di decenni, con un manipolo di dirigenti che credono fermamente nella direzione da intraprendere si possano programmare, pianificare e proceduralizzare tutte le azioni e i comportamenti necessari per raggiungere gli obiettivi. Non solo è legittima ma da qualche parte, e in qualche momento storico funziona anche. Occorre ferrea coerenza a tutti i livelli e chi “sgarra è fuori”.  In sintesi il modello è: seguiteci in tutto e per tutto e se eseguite bene il risultato è lì alla portata.

Bene allora discorso chiuso?

Detto sinceramente, quella legittimissima posizione, non mi piace. Notate la sincerità: ammetto con candore che non mi piace.

Per cui cerco, ascolto, contatto chi può darmi contributi che aiutino a rafforzare la mia sensazione. E devo dire la verità in questo periodo non si fa fatica a trovarne, anzi sento puzzo di maggioranza e anche di mercato, delle idee e dei denari.

Ma tant’è a volte può capitare di essere maggioranza nelle affermazioni, poi però ci sono sempre i comportamenti conseguenti e lì casca l’asino.

Comunque, qual è il trend degli ultimi anni?  Da quando lavoro ricordo la qualità totale anzi la Total Quality, il Business Process Reingeenering, the Value Chain con la sua appendice all’amatriciana che era la piramide rovesciata (dai su lo so che l’avete professata), la Lean e Learning organization. E oggi?  Possiamo sintetizzare con un semplice “l’organizzazione complessa”? Sì lo so ci sono i corollari 2.0, community eccetera, ma insomma siamo nel quadro della complessità. E’ il nostro approdo?  Ci piace questo racconto? Ci sentiamo a casa noi cooperatori?

Fedele alla trasparenza che caratterizza questa “organization confession” direi che per il momento sì, almeno per me è l’approdo che cercavo da anni. Mi piace, da cui, mi sembra anche adatta a Coop e alle sue invarianti: quelle caratteristiche cioè, come ci ha insegnato Benasayag, senza le quali puoi avere anche lo stesso nome di sempre ma non sei più riconoscibile.

Come si fa a raccontare cosa può essere un’organizzazione che vive consapevolmente nella complessità, in pochi minuti e poche pagine? Non lo si fa seriamente.

Lo si può fare solo giocando… poi come è  noto non c’è niente di più serio del gioco.

La cornice di riferimento potrebbe essere il contrario dello scientific management: il massimo del risultato lo possiamo raggiungere solo grazie all’attivazione delle persone, non nonostante le persone; non si può pensare che un centro, per quanto illuminato, possa reggere  da solo il peso della complessità nella quale ci ritroviamo a navigare. Ci vogliono periferie, attive, intelligenti, discretamente autonome, connesse e udite udite cooperanti. Nel video qui sotto incomincia un po’ a dircelo il professor De Toni.

Allora invitandovi a studiare i testi sacri di questa nuova religione di cui siamo adepti io provo ad offrirvi giusto qualche parabola (ehm ehm sto un po’ esagerando vero… cari fratelli e sorelle?)

Prima storia: Cominciamo con un piccolo viaggio spazio-temporale

Immaginiamoci per un istante il Campus dell’Università di Berkeley vicino a San Francisco introno agli anni 70 del secolo scorso (tanto vale sognare un po’ e ascoltare California Dreamin dei Beach Boys)

Allora un campus bellissimo,  palazzine gradevoli disseminate in prati all’inglese. Laboratori, alloggi per gli studenti, palestre, aule, auditorium.

Spazi comuni, senso di appartenenza.

Si decide a un certo punto di realizzare una rete di percorsi che colleghi i vari edifici salvaguardando la cura dei prati e la piacevolezza estetica del luogo.

Ma niente da fare.

Studenti (e prof?) non ne vogliono sapere.

Non rispettano quel disegno armonico e per raggiungere i vari edifici attraversano irrispettosamente i prati, evitano accuratamente le stradine e naturalmente rovinano l’erba con il comprensibile disappunto degli addetti giardinieri e dell’amministrazione del Campus.

Fioriscono allora i cartelli con cui si avverte che è vietato calpestare l’erba (all’epoca se la fumavano tutta)  e che per spostarsi da un luogo all’altro si devono utilizzare le apposite stradine.

Si progettano sanzioni e si organizzano controlli per “beccare i trasgressori”. Ma non c’è niente da fare. I nostri universitari, probabilmente troppo presi dai loro studi, continuano imperterriti a non rispettare le regole che si vorrebbero imporre con quel reticolo di collegamenti progettati a tavolino.

Finché un bel giorno gli addetti giardinieri risolvono brillantemente il problema con un’idea che non possiamo non definire innovativa. Ridisegnano il reticolo di stradine ricalcando i percorsi spontanei che i trasgressori avevano praticato da sempre. Risultato: tutti contenti. Anche i prati, soggetti non secondari della storia.

Anche i progettisti? Sì se in grado di accettare il dialogo con la vita.

Forse, in questo caso, i reticoli di stradine progettati a tavolino non corrispondevano alle esigenze di coloro che ne dovevano fare uso.

Forse si tentava di far corrispondere i comportamenti delle persone ad un disegno che per quanto intelligente e rigoroso risultava astratto, pur nella sua concretezza costituita dal lavoro dei progettisti, dalle decisioni di chi comanda e dal lavoro degli addetti giardinieri. Forse non si era prevista la necessità di un collegamento anche tra gli alloggi maschili e femminili! A volte sfuggono cose che col senno di poi risultano evidenti.

Seconda storia: è permesso?

Quando si parla di innovazione si parla sempre di trasgressione. Si trasgrediscono le regole, a volte le gerarchie, sicuramente la tradizione.

E per quanto riguarda la trasgressione si può chiedere scusa, dopo, ma difficilmente si può chiedere il permesso, prima.

Ma l’innovazione non viene a comando o per “botta di fortuna”.

Lo spiega bene tra gli altri,  Steven Johnson in questo video

Il caso centra poco: contesto, connessioni e tempo sono gli ingredienti decisivi per la ricetta innovativa.

Ora si potrebbe  pensare che si può vivere serenamente anche senza particolari innovazioni ma, visto che i marosi della situazione sociale ed economica non sembrano minimamente attenuarsi, è più probabile che serva invece attrezzarsi in maniera diversa  rispetto al passato, sia a livello individuale che sociale.

Sarebbe da chiedersi come fa tra gli altri  Magatti “come sbloccare le tante risorse personali di cui le società avanzate sono ricche, superando quel senso di smarrimento  che sembra inestricabilmente associato alla nostra condizione di cittadini di questo tempo?” (Magatti- La grande Contrazione- pag 183-Feltrinelli ed 2012).

Ovviamente non si possono chiamare fuori da tale esigenza le imprese. Anzi forse sono le prime che avvertono la necessità di ripensare i propri modelli di riferimento.

E in questo quadro crediamo ci sia  un tema specifico che riguarda le imprese cooperative, quelle cioè che nascono e si sviluppano sull’impasto fertile tra ambito sociale ed economico.

Terza storia: Fisica quantistica e management

C’è chi da una crisi del genere, paradigmatica ci verrebbe da dire, ci è già passato.

Facciamoci aiutare da un po’ di storia delle scienze “dure”.

La fisica quantistica nasce dal fatto di aver posto domande “newtoniane” a dei sistemi naturali che non volevano rispondere in modo classico (e se siete appassionati sapete che anche la biologia, la matematica, la meteorologia ecc… oggi progrediscono sulla base dell’idea dei sistemi complessi).

Si è inventato un modo nuovo per guardare  a questi fenomeni: la fisica quantistica del XX secolo.

Cosa facciamo con  mercati? Non rispondono alle teorie classiche che vorrebbero spiegarli!

E  con le organizzazioni? Nonostante disegni procedurali e organigrammi perfetti si ostinano a vivere in maniera spesso imprevedibile.

E si potrebbe andare avanti con altri esempi di sistemi che definiamo complessi, quelli cioè che non possono essere zippati in un unico sistema formale; quelli che, come vedremo più avanti non sono il risultato della somma dei loro costituenti ma il prodotto della loro interazione.

Visto che i Fisici ci cono già passati può esser utile ascoltarli quando, come fa  ad esempio

Ignazio Licata (Complessità: un’introduzione semplice – Duepunti edizioni 2011)  legano in maniera comprensibile ma per nulla banale, le conoscenze epistemologiche derivate dalla loro attività con l’azione manageriale nelle organizzazioni.

Pur essendo un libretto di dimensioni contenute, gli stimoli e i chiarimenti sono talmente tanti che sarebbe inutile una sintesi  in questa sede.

Ci limitiamo ad un paio di pennellate nella speranza di incuriosire fino a spingere all’investimento di 12 € e quattro ore di lettura anche rateizzabili (le quattro ore).

“Impresa è termine che deve essere liberato dall’associazione riduzionistica con un “prodotto o servizio” e riconnesso alla funzione sociale, al ruolo, allo stile, alla produzione di cultura. Non può esserci cultura di impresa  se gli strumenti gestionali e finanziari  non si inscrivono in una più ampia e dinamica comprensione del mondo” (pag. 102).

“L’azienda è una gigantesca rete di risorse  e conoscenze intessuta da altre reti con dinamiche co-adattive, con un forte nucleo di hub (o nodi relazionali) storici e altri che si creano. Identità e autonomia devono essere in grado di ridefinirsi continuamente in modo sistemico e il modo di farlo è spostare l’asse sulla capacità strategica di sviluppare conoscenza e anticipazione, attivando ogni canale della rete in modo da indurre partecipazione e condivisione” (pag. 106).

Insomma concludendo con Licata: “se quella di oggi è anche una crisi cognitiva (e Dio solo lo sa se lo è) che riguarda il nostro modo di intendere i processi socioeconomici, come ogni crisi ci offre la possibilità di cambiare il nostro filtro cognitivo e adottare nuovi modelli” (pag. 28).

Bene fine del divertissement, affrontiamo il toro per le corna: cosa possiamo dire sulle organizzazioni? Facciamo qualche altro piccolo esempio.

Qual è la differenza ideologica tra il semaforo e la rotonda?

Con il primo, nella migliore delle ipotesi dopo un’attenta analisi dei flussi, si prova a gestire il traffico programmando a priori e sperando di non avere sbagliato i preventivi, con la seconda si da una regola, dai la precedenza a chi è già dentro, e si lascia andare il flusso. Quando funzionavano i semafori? Quando il traffico era abbastanza poco e relativamente prevedibile…un po’ come il mercato. Cosa si perde a passare alla rotonda: beh forse l’idea di un grande occhio che pre-vede. Detto questo le rotonde vanno fatte bene, con spazio sufficiente, la giusta segnaletica in aria e in terra altrimenti non funzionano bene, e comunque quando il traffico è veramente tanto è comunque un gran casino…un po’ come il mercato.

È la complessità bellezza e tu non ci puoi fare niente, direbbe il vecchio Humphrey .

Perché parliamo di sistemi complessi e non complicati?  E perché facciamo un po’ di confusione in merito a questa distinzione? Forse perché in entrambi i casi ci troviamo in un bel groviglio dal quale è difficile uscire.

Però una distinzione non solo è possibile, ma direi doverosa se vogliamo provare a capire come muoverci.

I sistemi complicati sono quelli che si possono s-piegare a partire dalla comprensione dei singoli elementi che li costituiscono per quanto numerosi essi siano (un motore, non io, ma qualcuno espero lo può smontare e poi rimontare) i sistemi complessi si basano invece sull’interazione che tali elementi costruiscono e studiarli singolarmente non  solo non risolve molto, ma è dannoso. Il cervello è un sistema complesso, l’impresa è un sistema complesso, la vita è un sistema complesso. Le donne sono sistemi complicati (è la classica frase buttata lì per verificare se qualcuno legge davvero).

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Una definizione storica che rimane una saggia base di partenza è quella di Simon: “un sistema complesso è composto da un gran numero di parti che interagiscono in modo non-semplice. In questi sistemi il tutto è maggiore della somma delle singole parti: date le proprietà delle parti e le leggi che regolano le loro interazioni, non è per nulla banale dedurne le proprietà nel sistema complesso”.

Ma allora che facciamo? Ci arrendiamo all’ineluttabilità o pensiamo comunque che un ruolo attivo il soggetto organizzazione lo può avere? Siamo ad uno dei nodi della questione. Le lezioni del gruppo di studio sulle Organizzazioni nel paradigma della complessità  svolto a Scuola Coop con il Prof. De Toni ci hanno accompagnato sull’orlo del caos, come lo definisce lui.

La questione centrale è come  può rispondere una organizzazione al  dilemma della complessità?

Aumentando la complessità interna (Ashby)? selezionando quella esterna (Luhmann) ? cercando un punto di equilibrio sempre mutevole? Vivere appunto sull’orlo del caos?

Le ricette manageriali del passato sono spesso inutili se non fuorvianti: non vi sono punti di riferimento stabili, non è possibile alcuna previsione fondata

Diversità (numero, eterogeneità,e varietà degli elementi e dei sottosistemi) , incertezza ( imprevedibilità e ambiguità degli elementi e delle relazioni) interdipendenza ( interazioni e connessioni fra gli elementi e i sottoinsimei)  e dinamicità (tasso di cambiamento interno)  caratterizzano l’intreccio della complessità.

La complessità può distruggere il valore, può sovraccaricare i processi, ma al contempo crea ricchezza e diversità. All’opposto la semplicità trasmette serenità, rapidità, ma un suo eccesso può condurre alla banalità, alla standardizzazione, alla fragilità.

Ci sono dei momenti in cui tutto va per il verso giusto. Non occorre spaventarsi: sono momenti che passano Jules Renard

Secondo De Toni esiste una funzione che dimostra una utilità della complessità interna fino ad un punto di massima da cui poi diventa controproducente: ma come si fa a misurarla?

Il primo passo è localizzarla ed è sicuramente impossibile farlo all’interno dei silos funzionali, dipartimentali delle organizzazioni. Occorre una visione olistica.

A livello strategico una soluzione strutturale è la modularità

La base del concetto di modularità è che un passo evolutivo non possa e non debba eliminare l’adattamento in precedenza conquistato: il cambiamento di un tratto non può e non deve disgregare l’intero sistema.

La modularità non è detto che sia solo interna (focalizzazione, unità di business autonome ecc..) può anche essere esterna: un’impresa impara a diventare una grande impresa interagendo con altre e non semplicemente diventando grande

L’impresa è un sistema aperto e la rete è una modalità per assorbire la complessità esterna perché crea interconnsessioni tra persone : è dinamica, mai uguale a se stessa, possibile, aperta, senza confini precisi. Nella rete ci sono sia gerarchie di dipendenza che d’interazione e questo permette un’adattabilità molto più forte di quelle che solo dipendenti. Confini indistinti e interconnessioni forti, evoluzione costante, diversità interna ma anche fragilità (si può morire): far parte di un network permette di ricavare informazioni, conoscenze, e competenze senza dove aumentare la complessità interna in maniera soffocante

A livello gestionale una risposta efficace è l’adozione di semplici regole di gestione

Quando il business era semplice le organizzazioni potevano permettersi di possedere strategie complesse , ma ora devono semplificarle: le organizzazioni brillanti hanno sviluppato un nuovo approccio: poche regole chiare e rapide che definiscono la direzione strategica senza però confinarla.

Le organizzazioni che sembrano avere migliori prestazioni hanno adottato un moderato livello di struttura interna che consente loro di generare una gran varietà di soluzioni con alte prestazioni.

Ma se ne potessimo definire  solo una quale sarebbe?

La complessità viene dalla connettività: quindi la regola non può che essere la partecipazione.

La regola è semplice ma l’atto del gestirla no: bisogna presidiare molti attori che interagiscono frequentemente, che condividono punti di vista e interpretazioni e che creano nuovi significati: c’è bisogno della leadership dell’emersione (destabilizzare, incoraggiare a innovare non innovare in prima persona, favorire le connessioni, interpretare i fenomeni emergenti, gestire le parole non le persone, dare significato alle azioni)

Tre questioni  per ampliare le possibilità della partecipazione:

1) superamento dell’inerzia data dalla struttura gerarchica, dall’insieme di regole che definiscono le relazioni fra ruoli (predisposizione)

2) la partecipazione si manifesta più facilmente nelle organizzazioni sensitive e sensibili all’ambiente esterno

3) le prestazioni sono correlate alla connettività

Se crei un ambiente in cui le persone partecipano veramente tu non controlli, tu puoi presidiare (è quello che proviamo a fare… vedi il Coop Contest per eccellenza, ma anche Cittadinanza Cooperativa)

Tutta questa roba ha a che fare con il potere: l’idea è che il potere sia come la conoscenza, non un gioco a somma zero, ma duplicabile è il vero empowerment ; auto organizzazione e motivazione

Come diceva Andretti: “se hai tutto sotto controllo significa che stai andando piano”.

Le regole intelligenti consentono alle imprese di gestire la complessità, non prescrivendo comportamenti specifici ma creando un contesto in cui i comportamenti ottimali avvengono anche se ciò che è ottimale non può essere definito in anticipo. Questo approccio porta ad una maggiore diversità organizzativa, perché la cooperazione volontaria in prima linea porta soluzioni personalizzate e creative ai problemi. Eppure nonostante questa diversità le aziende che riescono ad avere questa situazione sono altamente efficienti in termini di risorse, perché i problemi sono risolti attraverso la cooperazione, le abilità e l’ingaggio dei collaboratori. La soddisfazione del personale sorge insieme alle prestazioni, quando le aziende eliminano le complicazioni che causano sia la frustrazione sia l’inefficacia (Morieux).

A livello organizzativo la risposta è lo sviluppo di capability

Insieme a strategia e gestione serve un’organizzazione pronta a navigare nella complessità, lo è tanto più sviluppate ha le quattro capability organizzative individuate: interconnessione, ridondanza, condivisione, riconfigurazione

Interconnessione: è quasi paradigmatica  di complessità, è la capacità di creare reti aperte al fine di favorire cooperazioni e integrazione con soggetti interni e esterni, sviluppando fiducia e reputazione sulla base di un approccio dialettico e sistemico.

Possiamo riconoscere alcune caratteristiche portanti:

Apertura: capacità di rimanere aperti a nuove idee, stimoli e collaborazioni, forti di una grande apertura mentale e di un continuo e vigile presidio delle relazioni con l’ambiente in una logica di open innovation

Networking: capacità di creare e orchestrare reti di relazione non solo formali ma anche informali (fondate sulla fiducia) con soggetti sia interni che esterni, al fine di facilitare la comunicazione e l’interazione fra gli attori secondo un approccio sistemico

Cooperazione: capacità di ottenere efficienza ed efficacia attraverso collaborazioni, alleanze, e partnership finalizzate alla co-creazione di valore, sulla base di sinergie cooperative di risorse, capacità e conoscenze

Integrazione: capacità di allineare e coordinare obiettivi, risorse, capacità, conoscenze e attività dei diversi stakeholder sulla base di un approccio dialettico

Orientamento al cliente: capacità di orientare al mercato le attività dell’organizzazione, costruendo con i clienti connessioni e relazioni finalizzate a identificare e sviluppare e co-sviluppare la proposta di valore, mediante un approccio capace di personalizzare l’offerta sugli effettivi bisogni dei clienti e teso a consolidare reputazione e fiducia

Ridondanza surplus di risorse  intangibili di natura informativa, relazionale cognitiva e funzionale risorse costruite grazie all’apprendimento continuo, si scrive ridondanza si legge sostenibilità di lungo periodo; si tratta di aumentare quella intangibile per ridurre quella tangibile. Anche qui possiamo individuare delle sottoclassificazioni

Informativa: capacità di acquisire, assimilare, sviluppare e mantenere informazioni in quantità e qualità superiori a quelle strettamente necessarie

Relazionale: capacità di creare e mantenere relazioni in quantità e qualità superiori a quelle strettamente necessarie

Cognitiva: capacità di acquisire e sviluppare conoscenze in quantità e qualità superiori a quelle strettamente necessarie

Funzionale: capacità di svolgere funzioni in quantità e qualità superiori a quelle strettamente necessarie

Apprendimento: capacità di acquisire e sviluppare in modo continuo informazioni, conoscenze relazioni e funzioni attraverso esperienze osservazioni concettualizzazioni e sperimentazioni

Condivisione : capacità di condividere valori, visione, strategia, processi organizzativi, e conoscenza, grazie allo sviluppo di relazioni di fiducia e grazie all’incorporazione e alla valorizzazione di leader a tutti i livelli

Valori: capacità di mettere in comune rituali, significati, simboli, e miti propri dell’identità, della cultura e della storia dell’organizzazione, fissandoli nella consapevolezza dei membri e nello spirito dell’organizzazione stessa

Strategica: capacità di articolare e diffondere a tutti i livelli  una visione strategica comune

Organizzativa: capacità di mettere in comune le modalità di lavoro e allineare i processi grazie a coesione, collaborazione coordinamento e lavoro di squadra

Conoscenza: capacità di rendere accessibile, mettere in comune, veicolare, integrare e preservare la conoscenza dei singoli e dei gruppi

Fiducia: capacità di creare e mantenere relazioni fondate su dialogo, trasparenza e lealtà che nel tempo accrescono reputazione e credibilità

Organizzativa: capacità di incorporare e valorizzare i leader a tutti i livelli dell’organizzazione

Riconfigurazione  capacità di leggere il contesto cogliendo segnali deboli e trend, riconoscere tempestivamente opportunità e minacce, innovare con flessibilità strategica ed operativa in coevoluzione con l’ambiente, grazie ad una cultura imprenditoriale volta alla continua ricombinazione della conoscenza

Innovazione: capacità di cambiamento ad ogni livello organizzativo generando valore grazie ad esplorazione, creatività, apertura mentale, disobbedienza agli schemi, coraggio, sperimentazione e miglioramento continuo

Velocità: capacità di individuare in anticipo minacce e opportunità e di agire rapidamente riconoscendo il tempo come una autentica variabile competitiva

Flessibilità operativa: capacità di variare rapidamente e senza oneri le risorse e i processi interni alle dinamiche esterne

Flessibilità strategica: capacità di variare rapidamente priorità competitive, modelli di business  e business

Ricombinazione della conoscenza: capacità di ricombinare le conoscenze interne ed esterne, individuali e di gruppo

Lettura dell’ambiente: capacità di leggere l’ambiente competitivo, interpretare i significati dei fenomeni e discernere rischi e opportunità

Imprenditorialità: capacità di innovare e assumersi dei rischi per creare valore

Coevoluzione: capacità di evolversi congiuntamente ad altri attori dell’ambiente influenzandosi reciprocamente.

La domanda a questo punto sorge spontanea: che ne facciamo dei capi?

Gary Hamel  (First let’s fire all the managers, Harvard business review, dicembre 2011) va giù delicato: ne facciamo a meno!

Ma in effetti si può lavorare in una organizzazione senza capi non lo si può fare in una senza leadership.

Ed ora la domanda più originale e mai fatta prima d’ora da chi riflette sulle organizzazioni: ma che tipo di leadership serve? Efficace e con le goccioline giuste, risponderebbe il nostro neuropsichiatra di riferimento; ma noi un po’ contrari alla chimica aggressiva, ci rivolgiamo ancora alla fisica.

Ci sembra che il compito precipuo del leader di una organizzazione complessa sia  è di lavorare alla definizione di un contesto organizzativo, relazionale, che permetta la presenza delle condizioni di base, non sufficienti ma necessarie per l’emersione efficace dei sottosistemi auto-organizzati.

Opera per  far sì che continui flussi di energia (neghentropia) possano entrare nei sistemi chiusi aziendali, attraverso nuove attività, nuove sfide, che rompono e rimodulano incessantemente le connessioni interne.

Deve però essere in grado di accettare di passare da un’azione di controllo ad una di presidio, deve essere in grado di offrire un alto livello di fiducia interna agli attori del sistema, deve accettare la duplicazione del potere.

Deve tra l’altro  essere un leader in una organizzazione  almeno 2.0.

Non è uno slogan è una realtà.

Gli strumenti della rete hanno modificato le relazioni.

Questo anche se un’organizzazione pervicacemente le esclude dai propri processi: perché comunque di quell’organizzazione si parlerà in rete, la sua reputazione verrà determinata anche dalle informazioni che circolano al di là di qualsiasi possibilità di controllo. Le sue persone troveranno altri canali sia per apportare valore aggiunto sia per criticare.

La cooperazione diviene la modalità prevalente del relazionarsi in rete: offro le mie conoscenze, perché so che un giorno potrò chiedere e ottenere. La qualità viene riconosciuta sulla base dei contributi e non più su quella delle etichette di ruolo e di potere.

Certo non siamo Alice nel paese delle meraviglie. Sarebbe altrettanto legittima una lettura che veda la rete come  meno democratica ed emancipatoria di quanto possa apparire (si pensi al potere economico mediatico e anche politico delle nuove sorelle: Google, Apple, Microsoft, Facebook, Amazon ecc…) ma il dato certo è che comunque il nostro modo di stare nel mondo si è modificato in maniera irreversibile.

Il capitale sociale di una impresa conta per le sue fortune imprenditoriali, come contano la densità delle relazioni, la reciprocità, le comunità professionali, i gruppi di progetto: in poche parole quella valorizzazione dell’intelligenza diffusa che è caratteristica peculiare del discorso sulle organizzazioni complesse.

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Le Organizzazioni Invisibili


grande-guerra

Nell’ultima giornata del ciclo Le Organizzazioni Invisibili, la Grande guerra e la cultura organizzativa, rivolta ai partecipanti delle due edizioni, ma anche alla curiosità di chi non era “venuto in gita”, abbiamo continuato a riflettere su cosa sono le organizzazioni, in che modo ne facciamo parte e come ci influenzano.

La peculiarità di questo corso è che guarda alle organizzazioni da un punto di vista fenomenologico: si osservano, indipendentemente dai modelli più o meno riconoscibili, per come funzionano, individuando gli ingredienti che le costituiscono, come il linguaggio, la maggiore o minore distanza tra chi governa e chi è governato o gli spazi fisici, gli “strumenti motivazionali” e le procedure che le “regolano”   e che possono essere “trattati” a fini di cambiamento, anche a partire dalla discrezionalità dei nostri ruoli. Leggi il seguito

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Impariamo dalle piante


“Secondo le stime più favorevoli al mondo animale, circa il 97% della vita sul nostro pianeta è vegetale”.

Stefano Mancuso ha iniziato così il suo discorso nell’auditorium di Scuola Coop, per la quarta giornata di Ortofrutta: territorio di confine, lo scorso 4 ottobre.  Ha poi proseguito sfatando alcuni “miti”, come il record per l’organismo vivente più grande, o il più vecchio. Tutti i record di questo tipo appartengono al mondo vegetale.

Ci ha fatto anche notare che il patrimonio genetico del riso è quattro volte maggiore rispetto a quello dell’uomo. Ciò significa che il DNA del riso è quattro volte più ricco del nostro.

“Il genoma contiene tutte le informazioni per il funzionamento di un essere vivente. Facciamo finta che sia un progetto. Se dovessimo scrivere il progetto di come si costruisce un cubo, sarebbe di una paginetta. Immaginate il progetto per costruire San Pietro”.

Ecco, il rapporto di complessità fra un uomo e una pianta è più o meno quello che intercorre fra una panchina e una cattedrale. Ma come è possibile?

I comportamenti delle piante Leggi il seguito

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Coop Contest come Impresa


Il Contest come impresa

Agitiamoci, perché avremo bisogno di tutto il nostro entusiasmo. Organizziamoci, perché avremo bisogno di tutta la nostra forza. Studiamo, perché avremo bisogno di tutta la nostra intelligenza.

Liberamente ispirato alle parole di Antonio Gramsci.

Introduzione

Sembra che si sia tutti inseriti in una società fatta di luoghi autoreferenziali, separati e impermeabili.

Mitizziamo la “contaminazione”, ma costruiamo organizzazioni (dal condominio agli spazi urbani, dalle scuole ai centri commerciali), che separano e individualizzano le persone lasciandole sempre più sole. Solitudine palpabile anche nei luoghi lavoro, a tutti i livelli.

Saranno gli stili di vita, personali e professionali; sarà che da Margaret Thatcher in poi ci immaginiamo solo come individui facendo finta che i legami sociali non esistano o siano irrilevanti; sarà che tutto è diventato emergenza per cui si finisce per cercare la produttività senza fermarsi mai a riflettere e quindi continuando ad usare gli stessi criteri che hanno determinato i problemi; ma sta di fatto che a volte si ha la sensazione che l’esperienza non conti più, che sia diventata zavorra. Un’esperienza che diventa solo privata (dal verbo “privare”), che assume rilevanza e si propone autoritariamente come modello spesso solo in funzione della posizione sociale di chi la esprime. Un approccio privo di umiltà che rende l’esperienza non “saggezza”, ma una specie di coazione a ripetere: si fanno sempre le stesse cose, si usano sempre gli stessi linguaggi, si pensa utilizzando gli stessi criteri di sempre anche quando palesemente superati e tutto questo sempre con e tra le stesse persone. Una ripetizione sorda, disconnessa, che in altri luoghi che non siano quelli della politica e dell’impresa, sarebbe chiaro segno di disagio e patologia organizzativa e che invece non viene rilevata dai più come pericolo.

Le nostre organizzazioni cooperative possono vantare più di una diversità da questa diffusa realtà, ma sono anche lo specchio del paese. E corrono il rischio di oscillare tra due trappole: la tentazione di marcare una differenza autoincensandosi, o al contrario, come purtroppo a volte succede, nel pensarsi inferiori ad altre tipologie di impresa. Mentre sarebbe oltremodo utile cercare di comprendere come Coop costruisce la società di cui fa parte. Quali sono i contributi che le Coop offrono per migliorare la società e il nostro Paese e quanto invece colludono e contribuiscono a rafforzare i problemi sociali, economici, culturali e politici del presente.

È l’eterna questione del cambiamento. Parola vacua, ma portata a spasso con disinvoltura, come oggetto da esibire talvolta per non fare brutta figura in società. Un po’ come le pellicce che un tempo indossavano le nostre madri: esibite per far vedere o far credere uno status sociale a cui si aspirava.

Chi mai infatti se la sentirebbe di dire che è contrario al cambiamento?

Eppure il cambiamento è praticato saltuariamente, al di là di molte apparenze. Spesso ostacolato con modi sottili o violenti a tutti i livelli. A volte anche quando sembrerebbe positivo. E quando si parla di cambiamento, in ogni caso, sarebbe utile, proprio per uscire dalla vacuità della parola, definire meglio quali sono le cose che dovremmo cambiare e quali invece quelle che proprio non vanno toccate, per non snaturarsi e non morire.

Coop, come qualsiasi altra impresa e organizzazione, dalla grande industria all’associazione di volontariato, non è avulsa dal contesto politico e sociale del paese. E in questo paese i problemi di governo, di tenuta imprenditoriale e di risposta sociale sembrano essere affrontati oggi dai gruppi dirigenti con criteri inadeguati. Molti di questi dirigenti, anche in casa nostra, ne sono consapevoli e lo affermano in prima persona. Ma si stenta a vedere un’azione coerente per invertire la rotta.

E forse il problema vero ormai è che ad alti livelli, soprattutto in politica, ma anche nel mondo delle imprese, qualsiasi cosa accada non si rischia nulla. Qualsiasi cosa cambi in peggio, non cambia mai la vita dei vertici.

Coop Contest

Da 4 anni Scuola Coop realizza un progetto che rappresenta il corto circuito positivo di una serie di idee praticate nel corso degli ultimi anni.

Ma cosa c’entra il Coop Contest con tutto ciò che abbiamo affermato prima? C’entra, perché questo progetto che dura un arco temporale tra i sei e i nove mesi, coinvolge e mette in azione una pluralità di soggetti che normalmente interagiscono, o dovrebbero interagire, nelle cooperative. Detto meglio: se immaginiamo il Contest come una impresa (in questo caso temporanea) vedremo una ampia comunità cooperativa (circa 120, 150 persone a progetto coinvolte direttamente e indirettamente), che nel rispetto dei ruoli e delle diverse professionalità collabora e condivide il raggiungimento di alcuni obiettivi e lo fa con la soddisfazione di tutti gli attori in gioco: dai lavoratori che lo hanno frequentato, ai dirigenti che hanno composto la giuria; da chi in Scuola Coop lo ha progettato e sperimentato, ai colleghi delle e nelle cooperative che hanno seguito i lavori dei gruppi; dai fornitori ai consulenti (pochi) che vi hanno preso parte.

Passando per i colleghi che nelle cooperative hanno contribuito al lavoro dei partecipanti fornendo dati, supporto, suggerimenti.

Questa soddisfazione generale, raramente presente nelle organizzazioni lavorative ci interroga con qualche domanda niente affatto utopica: è possibile concepire i luoghi di lavoro come orientati contemporaneamente agli obiettivi economici e al benessere delle persone che ci lavorano? Noi pensiamo di si. E proponiamo, con un esercizio di immaginazione, di concepire il Coop Contest come un algoritmo in grado di produrre azioni positive nelle organizzazioni, nel modo di concepire il lavoro, nell’idea che abbiamo di motivazione, nel ruolo e nel rapporto tra i dirigenti e tra loro e l’intera organizzazione. Proponiamo di guardare a questa esperienza collettiva come una occasione per rivisitare la formazione e l’apprendimento riflettendo sul fatto che ancora oggi sembra prevalere tra i non addetti ai lavori un armamentario concettuale che risale spesso al ‘600 di Cartesio o al ‘700 illuminista.

Una idea di formazione come trasferimento lineare da una testa all’altra delle cose da sapere o di comportamenti da adottare.

In realtà questo modo diverso di concepire impresa e formazione è già presente nelle pratiche e nei comportamenti di una parte del mondo imprenditoriale, oscurato purtroppo, dal potere anche accademico, del mainstream corrente, che vede il successo di un ceto imprenditoriale educato dalla frequentazione di Business School di dubbio valore e dal conformismo che accompagna spesso il successo di chi si arricchisce, e che talvolta a ben vedere, non dovremmo nemmeno chiamare imprenditore, ma semmai speculatore.

Questo modo di concepire impresa e formazione è presente nel Contest e in tante esperienze delle nostre cooperative, ma si stenta a comprendere che si tratta di un nuovo modello che richiederebbe una riflessione articolata. Dovremmo guardare queste esperienze non come un episodio, o come un luogo protetto, autoreferenziale e impermeabile, che funziona come un altro mondo, perché si sa “… la teoria va bene, ma poi… la realtà…”. Dovremmo capire meglio cosa ci insegnano, cosa ci possono suggerire queste attività anche per auspicabili cambiamenti organizzativi.

In questo progetto, infatti, come in progetti che le singole cooperative producono quotidianamente e che segnalano una discontinuità rispetto a processi omologati, si armonizzano ingredienti che hanno un valore più ampio. Nei prossimi paragrafi, sinteticamente, faremo emergere i suggerimenti che ci arrivano da questa esperienza che vorremmo uscisse dalla sua potenziale riserva indiana.

Gli ingredienti

Giovani e “vecchi”. Coop contest ha dato la parola a persone che anagraficamente sono sotto i 35 anni. Esistono nelle nostre imprese possibilità concrete di dare la parola alle persone non tanto in funzione di procedure e singole attività, ma come processo quotidiano? Le nostre organizzazioni facilitano l’emergere di opinioni, idee, suggerimenti e progetti da parte di chi, proprio non avendo ancora una lunga anzianità di servizio, si può permettere pensieri fuori schema che sono la base per l’innovazione?

Da un punto di vista più generale, in una epoca di “rottamatori” e talvolta di incompetenza a prescindere dall’età, nel Contest abbiamo osservato giovani che nei comportamenti e nei contenuti dimostravano che il divario generazionale non deve essere necessariamente concepito come conflitto o divisione. Che si può lavorare insieme e che la competenza, la professionalità e la passione sono apprezzatissime e un modello a cui fare riferimento.

Quanto e come nelle cooperative questo confronto è possibile e favorito in modo strutturale e non episodico?

Ruoli. Con il Coop Contest si è data parola a persone che non hanno ruoli apicali. Mostrando come sia possibile far emergere saperi, attivare intelligenze e passioni senza che la struttura gerarchica sia un limite e una gabbia che schiaccia la motivazione e le buone relazioni interpersonali e interprofessionali. Cosa si potrebbe fare nelle nostre imprese per salvaguardare il ruolo e l’autorevolezza dei dirigenti senza mortificare il potenziale di chi non tanto “lavora in Coop”, ma è e vuole essere la Coop? In questo progetto le differenze di ruolo hanno mantenuto intatte le proprie prerogative (anzianità, esperienza, possibilità decisionale) senza che diventassero ostacolo alla produzione di idee e progetti e senza che le persone che non hanno ruoli di elevata responsabilità si sentissero “irrilevanti”. Perché questa possibilità non è la norma nelle organizzazioni nonostante esperienze di questa rilevanza provengano anche dalla storia delle imprese di capitale più illuminate?

Saperi. Idee. Più o meno nuove, ma idee. Processi di confronto che alla fine le trasformano, integrano e selezionano. Un potenziale di interventi che dal punto di vista delle possibili soluzioni ai problemi, che quotidianamente ci troviamo ad affrontare supera di gran lunga, anche solo quantitativamente, le possibilità di soluzione offerte dalle più blasonate società di consulenza, che necessariamente colludono con lo status quo pur di mantenere nel tempo un rapporto con la committenza vantaggioso per loro. Se guadagno con le medicine posso anche non cercare di far guarire il paziente, ma di lasciare nel tempo la malattia a uno stato accettabile da manutenere continuamente. Possibile che nell’epoca di internet e dei social network le nostre strutture non riescano a immaginare di utilizzare di più e meglio questo potenziale?  Quanti sono i lavoratori Coop? Ci possiamo rendere conto che delle loro potenzialità non sappiamo niente, forse anche grazie a sistemi valutativi che presi da soli assomigliano a un paio di occhiali scuri indossati in giornate di tempesta? É legittimo porsi la domanda se i nostri modelli organizzativi e le nostre abitudini interpretative siano le migliori possibili o se non siano parte dei problemi che incontriamo quotidianamente?

Formazione e apprendimento. Sono due cose diverse. Il contesto è stato un contesto di apprendimento per tutti, all’interno del quale però ci sono stati momenti di formazione finalizzati ad acquisire conoscenze tecnico professionali. É stato un contesto di apprendimento per tutti: per i partecipanti, per chi di Scuola Coop ha lavorato a un progetto su cui si misurava per la prima volta, e che ad ogni edizione propone imprevisti e novità. Rischiando un po’ la faccia e vantando non solo una professionalità acquisita ma anche incertezze vissute come impegno. Non come ostacoli fastidiosi, ma come cose che fanno parte del gioco.

Per i giurati, dirigenti apicali e di diverse funzioni, che si sono trovati ad affrontare discussioni con criteri diversi dal loro ordinario, in un luogo non abituale che richiedeva modi di stare insieme che non sembrano essere la consuetudine.

Per i colleghi del Comitato Didattico e soprattutto per coloro che hanno seguito come tutor in passato i lavori dei gruppi, partecipando a una esperienza nella quale, con i loro tempi e nel rispetto dei loro impegni, sono stati protagonisti e non “giudici” separati.

Per i “fornitori”, che hanno trovato un ambiente che rendeva la loro presenza una occasione formidabile di piacere e di valorizzazione di esperienze imprenditoriali reali, tramite le quali veicolare il senso di un mondo valoriale che non è scritto su un documento ingiallito, ma si sperimenta nelle pratiche, nei successi, nelle fatiche e negli errori.

Consulenza q.b. Sotto capitolo della formazione. Un uso della consulenza “quanto basta”. Quella necessaria per fare bene il proprio lavoro unitamente alla possibilità di confrontarsi con colleghi di cooperativa più esperti. Una formazione finalizzata. Serviva a scrivere un progetto, a capire le connessioni tra aspetti diversi di un progetto o di una realtà organizzativa complessa e a tradurle in un piano economico. Una formazione qb che non si  esauriva in sé.  Ecco allora un ulteriore suggerimento non solo per noi formatori, ma anche per tutti quei dirigenti che spesso rivolgono ai formatori domande inadeguate perché frutto di concezioni ormai vecchie, ma non superate: potremmo riflettere sulla differenza tra attività di formazione e creazione di contesti di apprendimento all’interno delle nostre organizzazioni? Potremmo  immaginare che questa riflessione possa portare più risultati condivisi e forse con costi ridotti?

Distanza. I disegni organizzativi, con le loro procedure e i loro confini, a volte fisici, a volte impalpabili e in questo caso anche più difficili da considerare, implicano una trama di distanze relazionali. Il contest non ha abolito la distanza, ma l’ha trattata con maggiore equilibrio. Scuola Coop ha avuto un rapporto caldo ed empatico con i partecipanti, ma il loro ruolo e la loro professionalità erano puntuali e definiti. I dirigenti della giuria, in tutte le edizioni, non hanno smesso un secondo di fare i dirigenti, ma le discussioni che si sono verificate con i partecipanti durante la presentazione dei progetti sono state discussioni vere, serie, rispettose nel merito di quanto presentato. La serietà, la severità dell’approfondimento e un clima comunque amichevole, hanno mostrato un rapporto tra dirigenti e “resto del mondo” motivante e produttivo.

É lecito porsi la domanda se in cooperativa, quotidianamente, il rapporto tra gruppi dirigenti e altre persone sia basato su una distanza equilibrata. Dipendenti, subordinati, collaboratori, primi, secondi terzi quarti livelli, unità di costo: certo il linguaggio che usiamo per parlare di chi lavora non aiuta.

Motivazione dei dirigenti. Salvo qualche defezione giustificata, i dirigenti che hanno partecipato al contest con un ruolo di guida come giuria si sono impegnati al massimo e in qualche occasione hanno spontaneamente incrementato le riunioni per affrontare seriamente le questioni poste dai progetti. In una epoca frenetica, con le agende stipate, con problemi di non poco conto da affrontare, questo impegno non si può dare per scontato. Perché questo è accaduto? Perché mano a mano che si andava avanti i contenuti diventavano appassionanti. Perché loro stessi si cimentavano con qualcosa di nuovo. Perché il confronto era nel merito e in un ambiente scevro da altri problemi che non sta a noi giudicare, ma che alla lunga logorano. Perché era una occasione seria di divertimento. Perché erano giustamente protagonisti con la loro esperienza, le loro conoscenze  e la loro professionalità. Perché era chiaro a tutti che se non ci fossero stati il progetto si sarebbe sgonfiato.

É possibile immaginare contesti organizzativi in cui gli ingredienti citati sopra caratterizzino anche il lavoro e il ruolo dei gruppi dirigenti?

Motivazione. Altissima per tutti. Di seguito gli ingredienti principali che nessuna consulenza o management potrà produrre con improbabili procedure motivazionali.

  • Obiettivi chiari ma anche incertezza dei risultati. Non tutto è scontato. Bisogna provarci. Non si sa come va a finire, dipende da noi.
  • Protagonismo per tutti a tutti i livelli e a turno.
  • Il piacere intrinseco del lavoro. É vero che è previsto un premio per un “vincente”. Ma le persone non hanno lavorato anche il sabato o la domenica, in vista di un premio o di un incentivo. Il premio era il lavoro in sé che man mano che mostrava i suoi risultati aumentava l’impegno e la gratificazione.
  • Nessun giudizio. Si lavora con quel che c’è e non con quel che ci piacerebbe ci fosse, magari per far collimare le persone con qualche profilo deciso a tavolino.
  • Buoni maestri: i colleghi di Scuola Coop (senza vantarsi, ma bisogna dirlo!), i responsabili della formazione delle cooperative. I fornitori e i consulenti scelti anche per le loro caratteristiche da artigiani, profondi conoscitori del mestiere, ma che “non se la tirano”. I dirigenti della giuria, professionali, autorevoli e disponibili all’ascolto e al dialogo. Quando mancano queste caratteristiche nella vita di una organizzazione i colloqui motivazionali cosa sono?
  • Socialità: il piacere di stare insieme condividendo un lavoro e degli obiettivi, ma anche sviluppando amicizie. Di vario genere (abbiamo provocato involontariamente un paio di matrimoni e un neonato, ma sicuramente c’è dell’altro…e anche questa si chiama socialità).
  • La fatica: il piacere dell’impegno. Perché arrivare in cima al monte con un elicottero può anche essere una cosa “da sooonio” come direbbe crozza/briatore, ma arrivarci a piedi è tutt’altra cosa.

Infine, per sintetizzare un po’

Si può lavorare e cooperare tenendo in considerazione le esigenze di tutti.  Ci si può divertire. Si possono imparare cose nuove e nello stesso tempo scoprire di possedere saperi sopiti o nascosti. Si può collaborare tra giovani e meno giovani. Si può accorciare la distanza senza alimentare per eccesso una cultura gerarchica e valorizzando la freschezza, l’ingenuità, la libertà di espressione e di pensiero insieme all’esperienza. Si possono ottenere risultati non scontati e non predefiniti. Si possono elaborare idee e stili professionali non consuetudinari. Si può riscoprire la bellezza  di un rapporto allievo/maestro rispettoso e proficuo. Si può riscoprire un senso di comunità che contiene in sé motivazione e appartenenza più maturi di quanto non era un tempo essere tifosi di un partito. Si può essere dirigenti senza pretendere di essere i soli unici possessori del sapere e soprattutto senza pretendere di essere sempre innovativi. Inoltre si può innovare, e molto come è successo nel Contest, senza che accada la rivoluzione, che il terreno sia cosparso di morti e feriti e anche senza pretendere o preoccuparsi di cambiamenti stupefacenti o spaventosi.

E adesso? Come si fa adesso a spiegare che non si tratta di belle parole, ma di azioni e pratiche con un modello teorico forte su cui vale la pena almeno cominciare a parlare?

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La gestione dei progetti


Nelle nostre cooperative, e anche a livello di sistema, sono frequenti
progetti che vedono la partecipazione di diverse funzioni.
Il Project Management, in senso tecnico, è l’insieme delle metodologie
che permettono ad ogni livello di pianificare, gestire e raggiungere
gli obiettivi legati alle attività straordinarie: nuove aperture, ristrutturazioni,
aggiornamenti nei sistemi informativi, logistici ecc.
Nel corso affronteremo il tema degli equilibri interni alle organizzazioni,
dato che i gruppi di progetto tradiscono la tradizionale organizzazone
gerarchico-funzionale dell’impresa.
Il corso è rivolto ai Project Manager ed è finalizzato a sviluppare le
dimensioni fondanti del ruolo, ma in generale è utile a tutti coloro che
lavorano in gruppo. Offre la possibilità di sperimentare differenti stili
comunicativi utilizzabili nel team, modalità di facilitazione del lavoro
di gruppo, metodi di mediazione e negoziazione delle istanze individuali.
Fornisce d’altra parte un quadro metodologico e una gamma di strumenti
di supporto alla pianificazione e alla gestione delle attività.
La metodologia didattica privilegia esercitazioni basate su casi aziendali
reali e approfondimenti sui casi riportati dai partecipanti con un
approccio consulenziale.
Destinatari
Tutti coloro che vengono coinvolti in gruppi di progetto
aziendali e interaziendali
Durata
6 giorni
3 moduli da 2 giorni
Docenza
Roncucci&Partners, Società di consulenza

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Verso il Festival: il manager che non c’è


Picture by repolona - http://www.flickr.com/photos/repolona/3509726702/sizes/m/in/photostream/

Articolo di Scuola Coop

Ho mangiato pane, economia e management per anni all’Università e alla fine ho desiderato di diventarlo anch’io. Manager. Era il desiderio genuino di dare un contributo per migliorare il mondo e la vita delle persone, a partire dalla mia, perché no. Desideravo soprattutto essere soddisfatta del mio lavoro, del contributo che portavo alla mia organizzazione. Avevo una grande disponibilità di tempo da dedicare al lavoro e molta immaginazione. E neanche 30 anni.
Non mi sono mai piaciute le grandi società di consulenza, le divise grigie aziendali di lusso, le relazioni ultra formali. Ero pronta per la Coop! Accedi per continuare a leggere il post

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