ScuolaCoop

Una storia organizzativa

Scritto da Stefano Ferrata

Nel 1993 in una fredda e buia serata di febbraio, davanti ad una non troppo entusiasta platea di sindacalisti di una azienda municipalizzata feci il primo intervento formativo della mia vita. Tema l’organizzazione.

La ricordo come un insieme quasi completo degli orrori che può commettere un cosiddetto docente.

Perché sono sopravvissuto? E perché ho continuato a fare questo lavoro?

Perché ad un certo punto, oppresso dal reciproco disinteresse, mi sono alzato dalla sedia dietro il tavolo che mi difendeva dal “nemico”, ho spento la “mitologica” lavagna luminosa che proiettava gli impresentabili lucidi che avevo manualmente preparato e semplicemente ho chiesto, con tono che trasmetteva molta  sincerità e un pizzico di angoscia allo stesso tempo: ma in definitiva per voi cosa cavolo è L’ORGANIZZAZIONE?

Avevo letto, studiato, sintetizzato, memorizzato e dovevo trasmettere il mio sapere…quella era la norma, la regola, il contratto. C’era un problema non funzionava. Certo non funzionava perché lì un pivello impaurito stava improvvisando un monologo davanti a una platea di chi tante ne aveva già viste e troppe sentite.

Probabilmente uno scafato professore di teorie organizzative avrebbe impiegato in maniera efficiente le due ore che andavano riempite, ma io non lo ero.

Ricapitolando: errore di chi aveva progettato l’intero corso, errore di chi aveva pensato di contattare proprio me, errore mio nell’accettare un compito proibitivo ecc… un fallimento. Eppure nelle temutissime valutazioni di fine corso i risultati furono quasi lusinghieri. Perché? Tre le possibili opzioni:

a) In definitiva i sindacalisti allora erano brava gente

b) Non c’è mai fine al peggio

c) Qualcosa di inaspettato era successo ed era interessante

Beh ognuno si racconta le storie cercando di rispettare l’amor proprio: la risposta giusta è C.

Parlavo teoricamente di Organizzazione e quella che praticavo era palesemente inefficace, vuoi per i soggetti vuoi per il contesto. E allora abbiamo provato a cambiarla insieme, rinunciando ad una interpretazione codificata dei ruoli rispettivi: il docente che sa, i discenti che ascoltano.

Lo so oggi fa sorridere (mica sempre a volte fa piangere ancora oggi)  ma per me all’epoca è stata una innovazione, intesa come: una trasgressione andata a buon fine.

E da allora è diventato un metodo di lavoro.

Sorpresa, sono ancora qui

Quindi sgombrato l’equivoco possibile, non sono un docente di teorie organizzative, ma mi avoco il diritto di raccontarvi una delle mie possibili storie sull’organizzazione.

Una storia che ha diverse radici.

La più grande direi che è data dagli incontri con le tante  persone che a diverso ruolo passano qui alla scuola di Montelupo: colleghi delle cooperative, colleghi della scuola, professori e consulenti, fornitori, e ultimi ma non per importanza, le signore delle pulizie, che a proposito di autoorganizzazione andrebbero studiate attentamente. Create le condizioni di “benessere” le persone spesso parlano, a volte sparlano, qualche volta illuminano.

Poi altre radici continuano a essere arcaicamente cose che leggo, oggi oramai più che affiancate da cose che vedo e ascolto dalla rete. Questo dell’autoformazione di chi fa il mio mestiere è un bel tema, che non dovrebbe riguardare solo i professionisti ma, minimo minimo anche chi li ha nominati. Ma questa forse è un’altra storia

E infine chi può escludere che molti dei miei convincimenti sulle organizzazioni derivino dalle relazioni familiari, presenti, passate e future? Io non me la sento, essendo quella un’organizzazione che ogni giorno prevede cura e manutenzione, oltre che una vision sempre motivante.

Via bando alle ciance, due o tre cose che vorrei dire sul tema

Uno dei più bravi studiosi delle organizzazioni del XX secolo, Michel Crozier, scriveva in un suo bellissimo saggio: “abbiamo generalmente un’immagine del tutto falsa dell’azione organizzativa, sopravvalutiamo troppo la razionalità del funzionamento delle organizzazioni, ciò ci induce a ipotizzare dei meccanismi perfettamente funzionanti la cui altra faccia della medaglia è una minaccia di insostenibile  oppressione verso i singoli.  Per fortuna, pur con tutte le sfumature del caso, non funziona così”.

Bisognerebbe ogni tanto fare un piccolo gioco mentale  tra noi e noi e chiedersi cosa evochi il termine organizzazione nei nostri pensieri. Finché la materia prima delle organizzazioni sono le persone i loro comportamenti sono così complessi che non permettono un coordinamento deterministico

Questo non significa che tanti degli sforzi teorici e pratici di chi si occupa delle organizzazioni non siano andati, non vadano, non andranno in quella direzione.

Anzi direi che un convincimento fortemente radicato che guida l’agire delle imprese e anche delle nostre cooperative  si rifaccia alle teorie dello Scientific management di Tayloriana memoria. Il problema grosso è che quasi nessuno lo ammette, lo confessa, in primis a se stesso.  Non fa figo, non è trendy, probabilmente non funziona neanche un granché, però cavolo è tranquillizzante e ha una forte energia illusionistica.

Dai su forza confessiamolo: di fronte a delle slide meravigliose che con frecce, flussi, circoli, retroazioni bi-tri-quadridirezionali, ti fanno percepire che l’obiettivo è li a portata di mano, il massimo dell’efficienza e dell’efficacia possibile… chi non cede all’erotismo del management!!! Per di più scientifico.

Ah se solo la gente non si mettesse di traverso…quelle inconcepibili resistenze al cambiamento, quella motivazione floscia, quella voglia inconfessata  di autonomia e discrezionalità che a volte straborda in  palese boicottaggio

Allora almeno una volta fatemelo dire: le teorie di management non sono scientifiche. Possono essere affascinanti, interessanti, coinvolgenti e condivisibili ma non sono Scientific. E’ uno dei modi possibili di raccontare un mondo e i suoi abitanti, basandosi su dei presupposti che nulla, o poco, hanno a che vedere con quanto le ricerche scientifiche attuali mettono in luce sul funzionamento degli individui e delle loro relazioni. Sono però degli affreschi che hanno un certo fascino e che possono stimolare  un certo tipo di comportamenti: d’altro canto pieno è il mondo di racconti “fantastici” che regolano la convivenza.

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E allora spendo giusto altre cinque righe per dire che ritengo assolutamente legittima  la posizione di chi crede che con un’attenta analisi della situazione, con l’esperienza acquisita nel corso di decenni, con un manipolo di dirigenti che credono fermamente nella direzione da intraprendere si possano programmare, pianificare e proceduralizzare tutte le azioni e i comportamenti necessari per raggiungere gli obiettivi. Non solo è legittima ma da qualche parte, e in qualche momento storico funziona anche. Occorre ferrea coerenza a tutti i livelli e chi “sgarra è fuori”.  In sintesi il modello è: seguiteci in tutto e per tutto e se eseguite bene il risultato è lì alla portata.

Bene allora discorso chiuso?

Detto sinceramente, quella legittimissima posizione, non mi piace. Notate la sincerità: ammetto con candore che non mi piace.

Per cui cerco, ascolto, contatto chi può darmi contributi che aiutino a rafforzare la mia sensazione. E devo dire la verità in questo periodo non si fa fatica a trovarne, anzi sento puzzo di maggioranza e anche di mercato, delle idee e dei denari.

Ma tant’è a volte può capitare di essere maggioranza nelle affermazioni, poi però ci sono sempre i comportamenti conseguenti e lì casca l’asino.

Comunque, qual è il trend degli ultimi anni?  Da quando lavoro ricordo la qualità totale anzi la Total Quality, il Business Process Reingeenering, the Value Chain con la sua appendice all’amatriciana che era la piramide rovesciata (dai su lo so che l’avete professata), la Lean e Learning organization. E oggi?  Possiamo sintetizzare con un semplice “l’organizzazione complessa”? Sì lo so ci sono i corollari 2.0, community eccetera, ma insomma siamo nel quadro della complessità. E’ il nostro approdo?  Ci piace questo racconto? Ci sentiamo a casa noi cooperatori?

Fedele alla trasparenza che caratterizza questa “organization confession” direi che per il momento sì, almeno per me è l’approdo che cercavo da anni. Mi piace, da cui, mi sembra anche adatta a Coop e alle sue invarianti: quelle caratteristiche cioè, come ci ha insegnato Benasayag, senza le quali puoi avere anche lo stesso nome di sempre ma non sei più riconoscibile.

Come si fa a raccontare cosa può essere un’organizzazione che vive consapevolmente nella complessità, in pochi minuti e poche pagine? Non lo si fa seriamente.

Lo si può fare solo giocando… poi come è  noto non c’è niente di più serio del gioco.

La cornice di riferimento potrebbe essere il contrario dello scientific management: il massimo del risultato lo possiamo raggiungere solo grazie all’attivazione delle persone, non nonostante le persone; non si può pensare che un centro, per quanto illuminato, possa reggere  da solo il peso della complessità nella quale ci ritroviamo a navigare. Ci vogliono periferie, attive, intelligenti, discretamente autonome, connesse e udite udite cooperanti. Nel video qui sotto incomincia un po’ a dircelo il professor De Toni.

Allora invitandovi a studiare i testi sacri di questa nuova religione di cui siamo adepti io provo ad offrirvi giusto qualche parabola (ehm ehm sto un po’ esagerando vero… cari fratelli e sorelle?)

Prima storia: Cominciamo con un piccolo viaggio spazio-temporale

Immaginiamoci per un istante il Campus dell’Università di Berkeley vicino a San Francisco introno agli anni 70 del secolo scorso (tanto vale sognare un po’ e ascoltare California Dreamin dei Beach Boys)

Allora un campus bellissimo,  palazzine gradevoli disseminate in prati all’inglese. Laboratori, alloggi per gli studenti, palestre, aule, auditorium.

Spazi comuni, senso di appartenenza.

Si decide a un certo punto di realizzare una rete di percorsi che colleghi i vari edifici salvaguardando la cura dei prati e la piacevolezza estetica del luogo.

Ma niente da fare.

Studenti (e prof?) non ne vogliono sapere.

Non rispettano quel disegno armonico e per raggiungere i vari edifici attraversano irrispettosamente i prati, evitano accuratamente le stradine e naturalmente rovinano l’erba con il comprensibile disappunto degli addetti giardinieri e dell’amministrazione del Campus.

Fioriscono allora i cartelli con cui si avverte che è vietato calpestare l’erba (all’epoca se la fumavano tutta)  e che per spostarsi da un luogo all’altro si devono utilizzare le apposite stradine.

Si progettano sanzioni e si organizzano controlli per “beccare i trasgressori”. Ma non c’è niente da fare. I nostri universitari, probabilmente troppo presi dai loro studi, continuano imperterriti a non rispettare le regole che si vorrebbero imporre con quel reticolo di collegamenti progettati a tavolino.

Finché un bel giorno gli addetti giardinieri risolvono brillantemente il problema con un’idea che non possiamo non definire innovativa. Ridisegnano il reticolo di stradine ricalcando i percorsi spontanei che i trasgressori avevano praticato da sempre. Risultato: tutti contenti. Anche i prati, soggetti non secondari della storia.

Anche i progettisti? Sì se in grado di accettare il dialogo con la vita.

Forse, in questo caso, i reticoli di stradine progettati a tavolino non corrispondevano alle esigenze di coloro che ne dovevano fare uso.

Forse si tentava di far corrispondere i comportamenti delle persone ad un disegno che per quanto intelligente e rigoroso risultava astratto, pur nella sua concretezza costituita dal lavoro dei progettisti, dalle decisioni di chi comanda e dal lavoro degli addetti giardinieri. Forse non si era prevista la necessità di un collegamento anche tra gli alloggi maschili e femminili! A volte sfuggono cose che col senno di poi risultano evidenti.

Seconda storia: è permesso?

Quando si parla di innovazione si parla sempre di trasgressione. Si trasgrediscono le regole, a volte le gerarchie, sicuramente la tradizione.

E per quanto riguarda la trasgressione si può chiedere scusa, dopo, ma difficilmente si può chiedere il permesso, prima.

Ma l’innovazione non viene a comando o per “botta di fortuna”.

Lo spiega bene tra gli altri,  Steven Johnson in questo video

Il caso centra poco: contesto, connessioni e tempo sono gli ingredienti decisivi per la ricetta innovativa.

Ora si potrebbe  pensare che si può vivere serenamente anche senza particolari innovazioni ma, visto che i marosi della situazione sociale ed economica non sembrano minimamente attenuarsi, è più probabile che serva invece attrezzarsi in maniera diversa  rispetto al passato, sia a livello individuale che sociale.

Sarebbe da chiedersi come fa tra gli altri  Magatti “come sbloccare le tante risorse personali di cui le società avanzate sono ricche, superando quel senso di smarrimento  che sembra inestricabilmente associato alla nostra condizione di cittadini di questo tempo?” (Magatti- La grande Contrazione- pag 183-Feltrinelli ed 2012).

Ovviamente non si possono chiamare fuori da tale esigenza le imprese. Anzi forse sono le prime che avvertono la necessità di ripensare i propri modelli di riferimento.

E in questo quadro crediamo ci sia  un tema specifico che riguarda le imprese cooperative, quelle cioè che nascono e si sviluppano sull’impasto fertile tra ambito sociale ed economico.

Terza storia: Fisica quantistica e management

C’è chi da una crisi del genere, paradigmatica ci verrebbe da dire, ci è già passato.

Facciamoci aiutare da un po’ di storia delle scienze “dure”.

La fisica quantistica nasce dal fatto di aver posto domande “newtoniane” a dei sistemi naturali che non volevano rispondere in modo classico (e se siete appassionati sapete che anche la biologia, la matematica, la meteorologia ecc… oggi progrediscono sulla base dell’idea dei sistemi complessi).

Si è inventato un modo nuovo per guardare  a questi fenomeni: la fisica quantistica del XX secolo.

Cosa facciamo con  mercati? Non rispondono alle teorie classiche che vorrebbero spiegarli!

E  con le organizzazioni? Nonostante disegni procedurali e organigrammi perfetti si ostinano a vivere in maniera spesso imprevedibile.

E si potrebbe andare avanti con altri esempi di sistemi che definiamo complessi, quelli cioè che non possono essere zippati in un unico sistema formale; quelli che, come vedremo più avanti non sono il risultato della somma dei loro costituenti ma il prodotto della loro interazione.

Visto che i Fisici ci cono già passati può esser utile ascoltarli quando, come fa  ad esempio

Ignazio Licata (Complessità: un’introduzione semplice – Duepunti edizioni 2011)  legano in maniera comprensibile ma per nulla banale, le conoscenze epistemologiche derivate dalla loro attività con l’azione manageriale nelle organizzazioni.

Pur essendo un libretto di dimensioni contenute, gli stimoli e i chiarimenti sono talmente tanti che sarebbe inutile una sintesi  in questa sede.

Ci limitiamo ad un paio di pennellate nella speranza di incuriosire fino a spingere all’investimento di 12 € e quattro ore di lettura anche rateizzabili (le quattro ore).

“Impresa è termine che deve essere liberato dall’associazione riduzionistica con un “prodotto o servizio” e riconnesso alla funzione sociale, al ruolo, allo stile, alla produzione di cultura. Non può esserci cultura di impresa  se gli strumenti gestionali e finanziari  non si inscrivono in una più ampia e dinamica comprensione del mondo” (pag. 102).

“L’azienda è una gigantesca rete di risorse  e conoscenze intessuta da altre reti con dinamiche co-adattive, con un forte nucleo di hub (o nodi relazionali) storici e altri che si creano. Identità e autonomia devono essere in grado di ridefinirsi continuamente in modo sistemico e il modo di farlo è spostare l’asse sulla capacità strategica di sviluppare conoscenza e anticipazione, attivando ogni canale della rete in modo da indurre partecipazione e condivisione” (pag. 106).

Insomma concludendo con Licata: “se quella di oggi è anche una crisi cognitiva (e Dio solo lo sa se lo è) che riguarda il nostro modo di intendere i processi socioeconomici, come ogni crisi ci offre la possibilità di cambiare il nostro filtro cognitivo e adottare nuovi modelli” (pag. 28).

Bene fine del divertissement, affrontiamo il toro per le corna: cosa possiamo dire sulle organizzazioni? Facciamo qualche altro piccolo esempio.

Qual è la differenza ideologica tra il semaforo e la rotonda?

Con il primo, nella migliore delle ipotesi dopo un’attenta analisi dei flussi, si prova a gestire il traffico programmando a priori e sperando di non avere sbagliato i preventivi, con la seconda si da una regola, dai la precedenza a chi è già dentro, e si lascia andare il flusso. Quando funzionavano i semafori? Quando il traffico era abbastanza poco e relativamente prevedibile…un po’ come il mercato. Cosa si perde a passare alla rotonda: beh forse l’idea di un grande occhio che pre-vede. Detto questo le rotonde vanno fatte bene, con spazio sufficiente, la giusta segnaletica in aria e in terra altrimenti non funzionano bene, e comunque quando il traffico è veramente tanto è comunque un gran casino…un po’ come il mercato.

È la complessità bellezza e tu non ci puoi fare niente, direbbe il vecchio Humphrey .

Perché parliamo di sistemi complessi e non complicati?  E perché facciamo un po’ di confusione in merito a questa distinzione? Forse perché in entrambi i casi ci troviamo in un bel groviglio dal quale è difficile uscire.

Però una distinzione non solo è possibile, ma direi doverosa se vogliamo provare a capire come muoverci.

I sistemi complicati sono quelli che si possono s-piegare a partire dalla comprensione dei singoli elementi che li costituiscono per quanto numerosi essi siano (un motore, non io, ma qualcuno espero lo può smontare e poi rimontare) i sistemi complessi si basano invece sull’interazione che tali elementi costruiscono e studiarli singolarmente non  solo non risolve molto, ma è dannoso. Il cervello è un sistema complesso, l’impresa è un sistema complesso, la vita è un sistema complesso. Le donne sono sistemi complicati (è la classica frase buttata lì per verificare se qualcuno legge davvero).

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Una definizione storica che rimane una saggia base di partenza è quella di Simon: “un sistema complesso è composto da un gran numero di parti che interagiscono in modo non-semplice. In questi sistemi il tutto è maggiore della somma delle singole parti: date le proprietà delle parti e le leggi che regolano le loro interazioni, non è per nulla banale dedurne le proprietà nel sistema complesso”.

Ma allora che facciamo? Ci arrendiamo all’ineluttabilità o pensiamo comunque che un ruolo attivo il soggetto organizzazione lo può avere? Siamo ad uno dei nodi della questione. Le lezioni del gruppo di studio sulle Organizzazioni nel paradigma della complessità  svolto a Scuola Coop con il Prof. De Toni ci hanno accompagnato sull’orlo del caos, come lo definisce lui.

La questione centrale è come  può rispondere una organizzazione al  dilemma della complessità?

Aumentando la complessità interna (Ashby)? selezionando quella esterna (Luhmann) ? cercando un punto di equilibrio sempre mutevole? Vivere appunto sull’orlo del caos?

Le ricette manageriali del passato sono spesso inutili se non fuorvianti: non vi sono punti di riferimento stabili, non è possibile alcuna previsione fondata

Diversità (numero, eterogeneità,e varietà degli elementi e dei sottosistemi) , incertezza ( imprevedibilità e ambiguità degli elementi e delle relazioni) interdipendenza ( interazioni e connessioni fra gli elementi e i sottoinsimei)  e dinamicità (tasso di cambiamento interno)  caratterizzano l’intreccio della complessità.

La complessità può distruggere il valore, può sovraccaricare i processi, ma al contempo crea ricchezza e diversità. All’opposto la semplicità trasmette serenità, rapidità, ma un suo eccesso può condurre alla banalità, alla standardizzazione, alla fragilità.

Ci sono dei momenti in cui tutto va per il verso giusto. Non occorre spaventarsi: sono momenti che passano Jules Renard

Secondo De Toni esiste una funzione che dimostra una utilità della complessità interna fino ad un punto di massima da cui poi diventa controproducente: ma come si fa a misurarla?

Il primo passo è localizzarla ed è sicuramente impossibile farlo all’interno dei silos funzionali, dipartimentali delle organizzazioni. Occorre una visione olistica.

A livello strategico una soluzione strutturale è la modularità

La base del concetto di modularità è che un passo evolutivo non possa e non debba eliminare l’adattamento in precedenza conquistato: il cambiamento di un tratto non può e non deve disgregare l’intero sistema.

La modularità non è detto che sia solo interna (focalizzazione, unità di business autonome ecc..) può anche essere esterna: un’impresa impara a diventare una grande impresa interagendo con altre e non semplicemente diventando grande

L’impresa è un sistema aperto e la rete è una modalità per assorbire la complessità esterna perché crea interconnsessioni tra persone : è dinamica, mai uguale a se stessa, possibile, aperta, senza confini precisi. Nella rete ci sono sia gerarchie di dipendenza che d’interazione e questo permette un’adattabilità molto più forte di quelle che solo dipendenti. Confini indistinti e interconnessioni forti, evoluzione costante, diversità interna ma anche fragilità (si può morire): far parte di un network permette di ricavare informazioni, conoscenze, e competenze senza dove aumentare la complessità interna in maniera soffocante

A livello gestionale una risposta efficace è l’adozione di semplici regole di gestione

Quando il business era semplice le organizzazioni potevano permettersi di possedere strategie complesse , ma ora devono semplificarle: le organizzazioni brillanti hanno sviluppato un nuovo approccio: poche regole chiare e rapide che definiscono la direzione strategica senza però confinarla.

Le organizzazioni che sembrano avere migliori prestazioni hanno adottato un moderato livello di struttura interna che consente loro di generare una gran varietà di soluzioni con alte prestazioni.

Ma se ne potessimo definire  solo una quale sarebbe?

La complessità viene dalla connettività: quindi la regola non può che essere la partecipazione.

La regola è semplice ma l’atto del gestirla no: bisogna presidiare molti attori che interagiscono frequentemente, che condividono punti di vista e interpretazioni e che creano nuovi significati: c’è bisogno della leadership dell’emersione (destabilizzare, incoraggiare a innovare non innovare in prima persona, favorire le connessioni, interpretare i fenomeni emergenti, gestire le parole non le persone, dare significato alle azioni)

Tre questioni  per ampliare le possibilità della partecipazione:

1) superamento dell’inerzia data dalla struttura gerarchica, dall’insieme di regole che definiscono le relazioni fra ruoli (predisposizione)

2) la partecipazione si manifesta più facilmente nelle organizzazioni sensitive e sensibili all’ambiente esterno

3) le prestazioni sono correlate alla connettività

Se crei un ambiente in cui le persone partecipano veramente tu non controlli, tu puoi presidiare (è quello che proviamo a fare… vedi il Coop Contest per eccellenza, ma anche Cittadinanza Cooperativa)

Tutta questa roba ha a che fare con il potere: l’idea è che il potere sia come la conoscenza, non un gioco a somma zero, ma duplicabile è il vero empowerment ; auto organizzazione e motivazione

Come diceva Andretti: “se hai tutto sotto controllo significa che stai andando piano”.

Le regole intelligenti consentono alle imprese di gestire la complessità, non prescrivendo comportamenti specifici ma creando un contesto in cui i comportamenti ottimali avvengono anche se ciò che è ottimale non può essere definito in anticipo. Questo approccio porta ad una maggiore diversità organizzativa, perché la cooperazione volontaria in prima linea porta soluzioni personalizzate e creative ai problemi. Eppure nonostante questa diversità le aziende che riescono ad avere questa situazione sono altamente efficienti in termini di risorse, perché i problemi sono risolti attraverso la cooperazione, le abilità e l’ingaggio dei collaboratori. La soddisfazione del personale sorge insieme alle prestazioni, quando le aziende eliminano le complicazioni che causano sia la frustrazione sia l’inefficacia (Morieux).

A livello organizzativo la risposta è lo sviluppo di capability

Insieme a strategia e gestione serve un’organizzazione pronta a navigare nella complessità, lo è tanto più sviluppate ha le quattro capability organizzative individuate: interconnessione, ridondanza, condivisione, riconfigurazione

Interconnessione: è quasi paradigmatica  di complessità, è la capacità di creare reti aperte al fine di favorire cooperazioni e integrazione con soggetti interni e esterni, sviluppando fiducia e reputazione sulla base di un approccio dialettico e sistemico.

Possiamo riconoscere alcune caratteristiche portanti:

Apertura: capacità di rimanere aperti a nuove idee, stimoli e collaborazioni, forti di una grande apertura mentale e di un continuo e vigile presidio delle relazioni con l’ambiente in una logica di open innovation

Networking: capacità di creare e orchestrare reti di relazione non solo formali ma anche informali (fondate sulla fiducia) con soggetti sia interni che esterni, al fine di facilitare la comunicazione e l’interazione fra gli attori secondo un approccio sistemico

Cooperazione: capacità di ottenere efficienza ed efficacia attraverso collaborazioni, alleanze, e partnership finalizzate alla co-creazione di valore, sulla base di sinergie cooperative di risorse, capacità e conoscenze

Integrazione: capacità di allineare e coordinare obiettivi, risorse, capacità, conoscenze e attività dei diversi stakeholder sulla base di un approccio dialettico

Orientamento al cliente: capacità di orientare al mercato le attività dell’organizzazione, costruendo con i clienti connessioni e relazioni finalizzate a identificare e sviluppare e co-sviluppare la proposta di valore, mediante un approccio capace di personalizzare l’offerta sugli effettivi bisogni dei clienti e teso a consolidare reputazione e fiducia

Ridondanza surplus di risorse  intangibili di natura informativa, relazionale cognitiva e funzionale risorse costruite grazie all’apprendimento continuo, si scrive ridondanza si legge sostenibilità di lungo periodo; si tratta di aumentare quella intangibile per ridurre quella tangibile. Anche qui possiamo individuare delle sottoclassificazioni

Informativa: capacità di acquisire, assimilare, sviluppare e mantenere informazioni in quantità e qualità superiori a quelle strettamente necessarie

Relazionale: capacità di creare e mantenere relazioni in quantità e qualità superiori a quelle strettamente necessarie

Cognitiva: capacità di acquisire e sviluppare conoscenze in quantità e qualità superiori a quelle strettamente necessarie

Funzionale: capacità di svolgere funzioni in quantità e qualità superiori a quelle strettamente necessarie

Apprendimento: capacità di acquisire e sviluppare in modo continuo informazioni, conoscenze relazioni e funzioni attraverso esperienze osservazioni concettualizzazioni e sperimentazioni

Condivisione : capacità di condividere valori, visione, strategia, processi organizzativi, e conoscenza, grazie allo sviluppo di relazioni di fiducia e grazie all’incorporazione e alla valorizzazione di leader a tutti i livelli

Valori: capacità di mettere in comune rituali, significati, simboli, e miti propri dell’identità, della cultura e della storia dell’organizzazione, fissandoli nella consapevolezza dei membri e nello spirito dell’organizzazione stessa

Strategica: capacità di articolare e diffondere a tutti i livelli  una visione strategica comune

Organizzativa: capacità di mettere in comune le modalità di lavoro e allineare i processi grazie a coesione, collaborazione coordinamento e lavoro di squadra

Conoscenza: capacità di rendere accessibile, mettere in comune, veicolare, integrare e preservare la conoscenza dei singoli e dei gruppi

Fiducia: capacità di creare e mantenere relazioni fondate su dialogo, trasparenza e lealtà che nel tempo accrescono reputazione e credibilità

Organizzativa: capacità di incorporare e valorizzare i leader a tutti i livelli dell’organizzazione

Riconfigurazione  capacità di leggere il contesto cogliendo segnali deboli e trend, riconoscere tempestivamente opportunità e minacce, innovare con flessibilità strategica ed operativa in coevoluzione con l’ambiente, grazie ad una cultura imprenditoriale volta alla continua ricombinazione della conoscenza

Innovazione: capacità di cambiamento ad ogni livello organizzativo generando valore grazie ad esplorazione, creatività, apertura mentale, disobbedienza agli schemi, coraggio, sperimentazione e miglioramento continuo

Velocità: capacità di individuare in anticipo minacce e opportunità e di agire rapidamente riconoscendo il tempo come una autentica variabile competitiva

Flessibilità operativa: capacità di variare rapidamente e senza oneri le risorse e i processi interni alle dinamiche esterne

Flessibilità strategica: capacità di variare rapidamente priorità competitive, modelli di business  e business

Ricombinazione della conoscenza: capacità di ricombinare le conoscenze interne ed esterne, individuali e di gruppo

Lettura dell’ambiente: capacità di leggere l’ambiente competitivo, interpretare i significati dei fenomeni e discernere rischi e opportunità

Imprenditorialità: capacità di innovare e assumersi dei rischi per creare valore

Coevoluzione: capacità di evolversi congiuntamente ad altri attori dell’ambiente influenzandosi reciprocamente.

La domanda a questo punto sorge spontanea: che ne facciamo dei capi?

Gary Hamel  (First let’s fire all the managers, Harvard business review, dicembre 2011) va giù delicato: ne facciamo a meno!

Ma in effetti si può lavorare in una organizzazione senza capi non lo si può fare in una senza leadership.

Ed ora la domanda più originale e mai fatta prima d’ora da chi riflette sulle organizzazioni: ma che tipo di leadership serve? Efficace e con le goccioline giuste, risponderebbe il nostro neuropsichiatra di riferimento; ma noi un po’ contrari alla chimica aggressiva, ci rivolgiamo ancora alla fisica.

Ci sembra che il compito precipuo del leader di una organizzazione complessa sia  è di lavorare alla definizione di un contesto organizzativo, relazionale, che permetta la presenza delle condizioni di base, non sufficienti ma necessarie per l’emersione efficace dei sottosistemi auto-organizzati.

Opera per  far sì che continui flussi di energia (neghentropia) possano entrare nei sistemi chiusi aziendali, attraverso nuove attività, nuove sfide, che rompono e rimodulano incessantemente le connessioni interne.

Deve però essere in grado di accettare di passare da un’azione di controllo ad una di presidio, deve essere in grado di offrire un alto livello di fiducia interna agli attori del sistema, deve accettare la duplicazione del potere.

Deve tra l’altro  essere un leader in una organizzazione  almeno 2.0.

Non è uno slogan è una realtà.

Gli strumenti della rete hanno modificato le relazioni.

Questo anche se un’organizzazione pervicacemente le esclude dai propri processi: perché comunque di quell’organizzazione si parlerà in rete, la sua reputazione verrà determinata anche dalle informazioni che circolano al di là di qualsiasi possibilità di controllo. Le sue persone troveranno altri canali sia per apportare valore aggiunto sia per criticare.

La cooperazione diviene la modalità prevalente del relazionarsi in rete: offro le mie conoscenze, perché so che un giorno potrò chiedere e ottenere. La qualità viene riconosciuta sulla base dei contributi e non più su quella delle etichette di ruolo e di potere.

Certo non siamo Alice nel paese delle meraviglie. Sarebbe altrettanto legittima una lettura che veda la rete come  meno democratica ed emancipatoria di quanto possa apparire (si pensi al potere economico mediatico e anche politico delle nuove sorelle: Google, Apple, Microsoft, Facebook, Amazon ecc…) ma il dato certo è che comunque il nostro modo di stare nel mondo si è modificato in maniera irreversibile.

Il capitale sociale di una impresa conta per le sue fortune imprenditoriali, come contano la densità delle relazioni, la reciprocità, le comunità professionali, i gruppi di progetto: in poche parole quella valorizzazione dell’intelligenza diffusa che è caratteristica peculiare del discorso sulle organizzazioni complesse.

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